Boudewijn Overduin is auteur van het boek ‘Strategisch Talentmanagement’ en heeft dan ook een uitgesproken mening over hoe strategisch talentmanagement in de praktijk wordt toegepast. In het digitale HRM magazine Insite HRM zegt hij: “Organisaties maken vaak geen onderscheid tussen strategisch talentmanagement en gewoon HR. Standaardzaken als het aantrekken en ontwikkelen van mensen, of het zo goed mogelijk inzetten van ieders talenten scharen ze onder talentmanagement. Dat is wel een bedenking die ik bij veel talentpraktijken heb.”
Benieuwd naar alle interviews in de online themaspecial Strategisch HRM?
A-spelers
‘Strategisch talentmanagement heeft direct effect op de corebusiness van de organisatie. Dus op de performance, continuïteit en de concurrentiepositie. Waar het om gaat, is dat je met strategisch talentmanagement onderscheidend vermogen creëert. Dat doe je door middel van cruciaal talent op cruciale posities. En dan eerder andersom, zo betoog ik altijd, eerst kijk je naar cruciale posities en dan kijk je of je daar goede mensen voor kunt ontwikkelen of aantrekken. Het gaat erom hoe je ervoor kunt zorgen dat op die strategisch cruciale posities of sleutelposities de echt goede spelers komen, de A-spelers.’
‘In mijn methodiek ga ik uit van A-posities, B-posities en C-posities. Je winst op strategisch talentmanagement behaal je vooral bij A-posities die voldoen aan twee criteria. De posities dienen strategisch onevenredig belangrijk te zijn én het verschil in kwaliteit van de individuele performance op die positie heeft een groot effect op de resultaten van de organisatie. Vaak, maar niet uitsluitend, betreft het hier posities in de top. Posities in de top vragen in ieder geval altijd aparte talenten en competenties.’
Zeeman
‘Wat in de ene organisatie een cruciale positie is, hoeft dat in een andere niet te zijn. Zo is een verkoper bij Armani in de PC Hooftstraat een verrekt strategische positie. Daar komen mensen die top of the bill willen en voor wie een verkoper een belangrijke adviserende rol heeft. Bij een winkel als Zeeman zijn verkopers strategisch totaal onbelangrijk. Zij krijgen hooguit vragen als: waar liggen de overhemden en hoeveel kosten ze?’
Luiheid
‘Er bestaat in organisaties een luiheid of een gebrek aan tijd – dat vind ik moeilijk in te schatten – om helder na te denken over wat je verstaat onder strategisch talentmanagement, terwijl dat enorm van belang is. Want als je vindt dat talent voor een groot deel bepaald is door nature, dus aangeboren, dan focus je in de praktijk meer op identificatie en aantrekken van talent dan op het ontwikkelen daarvan. Als je vindt dat iedereen talent heeft en tot glorie kan komen in de juiste omgeving met de juiste support, nurture dus, dan kijk je veel meer naar ontwikkeling. De gemiddelde opvatting in de literatuur is overigens dat talent een combinatie van of interactie tussen die twee is.’
Slappe hap
‘Mijn advies: ga nadenken waar je qua opvatting zelf staat als organisatie. Dat bepaalt de focus. Denk eens wat na over wat je verstaat onder talent, verdiep je in de literatuur over het onderwerp, bepaal wie je als talent wilt aanmerken in je organisatie. Is dat iedereen, bijna iedereen of een kleine groep? En waarom? As je vindt dat iedereen talent heeft, is dat prima, maar weet wel dat je het dan niet hebt over strategisch talent. Dat onderscheid wordt veel te weinig gemaakt, waardoor talentmanagement vaak slappe hap is.’
Dit is het eerste artikel in een reeks van de Maand van Strategisch HR. De Maand van Strategisch HR wordt mogelijk gemaakt door Inspireert Beter Ondernemen. Het platform van AFAS Software met de dagelijkse portie inspiratie voor financieel professionals, accountants en HR.